Заблуждение № 3 Вы слишком честны Ди КоупланМногие считают, что лучше всего сидеть тихо, не поднимая головы, и ждать, когда что-нибудь изменится. Может быть, так действительно проще, но есть одно НО – для меня, по крайней мере, – это честность.Никогда не забуду, как

Эмоции? Я вас умоляю, какие эмоции? Мои сотрудники все свои эмоции оставляют на проходной, а на работе они у меня работают!

Из разговора с генеральным директором одной из компаний

Единственный путь создания прибыли – это привлечение эмоциональных, а не рациональных сотрудников и клиентов, это апелляция к их чувствам и фантазиям.

Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстрале,

Нужны ли эмоции в бизнесе?

Определение понятия «эмоциональный интеллект»

Эмоциональный интеллект на практике – эмоциональная компетентность

Мифы об эмоциональной компетентности

Как измерить эмоциональную компетентность?

Можно ли развивать эмоциональную компетентность?

Два разных эпиграфа иллюстрируют два противоположных подхода к эмоциям в бизнесе: многие руководители и бизнесмены полагают, что эмоциям в бизнесе не место, а когда они все-таки появляются, то непременно вредят. Есть и другая точка зрения: необходимо наполнить эмоциями компанию, и только тогда она сможет стать великой и непобедимой.

Кто прав? Нужны ли эмоции бизнесу, и даже если да, то в какой форме? Означает ли понятие эмоционального интеллекта то, что теперь руководитель должен начать проявлять все свои эмоции? И стать таким же слегка «безумным», как авторы «Бизнеса в стиле фанк»?

С этими и им подобными вопросами мы постоянно сталкиваемся на конференциях, форумах, презентациях программ и во время самих тренингов. Хотя «эмоциональный интеллект» – понятие достаточно новое, оно уже приобрело большую популярность и успело обрасти значительным количеством мифов.

Как и во многих других случаях, истина лежит где-то посередине между двумя подходами, изложенными в эпиграфах. Как мы еще увидим, эмоциональный интеллект и эмоциональность, проявление своих эмоций, совсем не одно и то же. Эмоциональный интеллект помогает нам разумно использовать свою эмоциональность. Полностью исключить эмоции из жизни компании и управления людьми невозможно. Точно так же невозможно исключить и «сухой» расчет. Как выразился Петер Сенге в своей книге «Пятая дисциплина», «люди, много достигшие на пути совершенствования… не могут выбирать между интуицией и рациональностью или между головой и сердцем, так же как мы не можем принять решение о том, чтобы ходить на одной ноге или видеть одним глазом» .

Есть несколько причин, почему идеи эмоционального управления набирают все большую популярность в последние несколько десятилетий. Чтобы понять существующие тенденции, рассмотрим кратко историю управления эмоциями в организациях.

В средневековой Европе, несмотря на уже существующие различные нормы и соглашения, эмоции властвовали над «бизнесом». Любая договоренность или сделка могли быть разрушены под влиянием сиюминутных порывов. Обман и убийство подстерегали повсюду. Общение, в том числе и деловое, сопровождалось различными оскорблениями, а зачастую и дракой. Более того, подобное поведение считалось вполне нормальным .

Со временем в предпринимательстве стала возрастать степень взаимозависимости, и для успеха бизнеса стали необходимы долгосрочные и взаимовыгодные отношения, которые очень легко можно испортить, совершенно некстати размахивая кулаками. И бизнес-сообщества тех времен заставили людей постепенно учиться сдерживать свои эмоции. К примеру, нам встречалось упоминание, что в уставе одной из гильдий пекарей в XIV веке можно было встретить такой пункт: «Всякий, кто станет употреблять бранные слова и выливать пиво на соседа, будет немедленно исключен из Гильдии».

Впоследствии, с появлением мануфактур, возникла необходимость еще более жестко контролировать проявление сотрудниками эмоций на работе. Несдерживаемая агрессия могла привести к дракам и бурным объяснениям среди рабочих, что сильно тормозило производственный процесс. Руководство фабрик было вынуждено вводить жесткие дисциплинарные меры и уделять особое внимание контролю над их исполнением. Возможно, тогда-то и начало зарождаться стойкое убеждение, что «эмоциям на работе не место». Кроме того, уже в то время предприниматели стать искать модель идеальной организации. Первой такой моделью стала теория Тейлора (по сути, первая теория управления): его идеалом было предприятие, функционирующее как машина, где каждый сотрудник является винтиком в системе. Естественно, в такой системе нет места эмоциям.

В последующем коммуникации в иерархических организациях становились все более организованными и структурированными, что позволяло работать более слаженно и достигать более высоких результатов. В ХХ веке выражение эмоций на работе стало практически неприемлемым: принцип «эмоции мешают работе» окончательно победил. Хороший сотрудник оставляет свои эмоции за порогом организации, внутри которой он сдержан и спокоен. Теперь стало нормальным скрывать свои эмоции и «сохранять лицо», несмотря на любые внутренние переживания. Долгий и трудный путь постепенного вытеснения эмоций из делового общения был практически завершен. Казалось, наконец, можно вздохнуть с облегчением… Однако давайте вспомним тенденции корпоративного мира в последние несколько лет:

Скорость изменений в мире постоянно растет.

Вместо конкуренции по товару на первое место выходит конкуренция по сервису, появляется понятие «экономика отношений».

Меняется организационная структура: компании становятся более гибкими, менее иерархическими, более децентрализованными. В связи с этим возрастает количество горизонтальных коммуникаций.

Изменилось представление об идеальном сотруднике: вместо «винтика» в системе теперь это «человек инициативный, способный принимать решения и брать на себя за них ответственность».

Начинают меняться ценности собственников и руководителей: все большее значение они придают самореализации, выполнению компанией своей миссии и хотят иметь достаточно свободного времени на общение с семьей и хобби.

Среди ценностей общества и многих компаний становится действительно значимой социальная ответственность бизнеса и забота о персонале.

Среди компаний возросла и продолжает расти конкуренция за лучших сотрудников, появилось понятие «война за таланты».

Для многих талантливых работников снижается значимость материальной мотивации. Потребность получения удовольствия от всех или от большинства сторон работы стала доминировать в шкале мотивирующих ценностей . В связи с этим корпоративная культура компании, нематериальная мотивация, стиль управления руководителя, возможность свободы действий и получения позитивных эмоций на работе становятся существенными конкурентными преимуществами компании как работодателя. А на многих мировых HR-конференциях всерьез обсуждают, как сделать сотрудника счастливым, потому что многочисленными исследованиями доказано, что «счастливые люди работают лучше».

В HR-среде в последние годы огромную популярность приобретает термин «вовлеченность», то есть такое рациональное и эмоциональное состояние сотрудника, при котором он хочет максимально задействовать свои способности и ресурсы на достижение целей организации.

Серьезно пересмотреть свое отношение к эмоциональным факторам мотивации и работодателей, и сотрудников заставил кризис 2008–2010 годов. «Компании стали считать деньги. И если раньше можно было приобрести нужных сотрудников, просто заплатив больше рынка, то сейчас даже те компании, что считаются лидерами, не всегда могут себе позволить предложить заработную плату существенно выше, чем на аналогичных позициях в других компаниях. Помимо этого, и у самих людей на фоне кризиса немного “перетряслась” система ценностей, и нет уже ориентации на деньги, на “заработать быстрее, быстрее, быстрее” и купить, например, квартиру. Люди оказались в ситуации, когда работать надо больше, а возможностей для заработка и вакантных мест стало меньше. На первый план стали выходить базовые ценности: семья, дом, удовольствие от жизни, удовольствие от работы» (Юлия Сахарова, директор «HeadHunter Санкт-Петербург», из выступления на Первой российской конференции по эмоциональному интеллекту в 2011 году).

Я всегда относился к бизнесу как к игре. Мне никогда не хотелось добиться каких-то экстраординарных результатов; просто было интересно испробовать новые возможности и варианты самореализации. Я пришел в бизнес позже многих, когда какие-то ходы были уже понятны. В конце 1980-х мало кто не торговал компьютерами (на компьютеризацию в СССР были выделены огромные деньги), и я занялся ровно тем же самым, просто что-то делал по-своему. Честно говоря, лично у меня были сомнения, что все это всерьез и надолго. Казалось, сейчас выявят всех самых активных, возьмут на заметку и — в худшем случае — изолируют от общества. Поэтому я долго сомневался, что делать дальше, и по сути пропустил первые два года первоначального накопления капитала в стране.

Только когда бывшие кооперативы начали превращаться во что-то крупное и серьезное, появились первые чековые фонды («Менатеп», «Альфа-Капитал» и другие), я поверил, что пришло время частного предпринимательства. Примерно в 1992 году зародился будущий олигархический кружок. Я общался со всеми его участниками, с кем-то начинал совместный бизнес. Но и тогда бизнес оставался для меня неким развлечением. Поэтому я не участвовал в приватизации и залоговых аукционах — у меня никогда не было даже в мыслях задачи «охватить весь этот мир». Когда все операции еще координировались между основными игроками (таких было максимум десять) и устраивались совместные совещания о том, кто какие объекты хочет приватизировать, я отказался от участия в любых проектах. Решил, что буду лучше заниматься финансовым бизнесом — он мне интереснее.

Конечно, это было захватывающее и возбуждающее время, но меня не покидало ощущение гротеска, буффонады. Как так, вчерашние совсем еще молодые люди вдруг оказались на самом верху? Я думал, это не более чем странный изгиб судьбы, прихоть переломной эпохи. Хотя на самом деле все предприниматели первой волны, которых вынесло наверх, не были случайными людьми. У каждого можно было чему-то поучиться (кстати, почти все они — так или иначе, там или здесь — до сих пор на плаву). В 1993 году Владимир Гусинский, Александр Смоленский и я учредили первую частную телекомпанию — НТВ. Гусинский отличался агрессивным темпераментом и умением вовлекать людей в свою орбиту, Смоленский убеждал логикой. Для меня было примером их умение выстраивать, поддерживать и развивать нужные связи.

В то время все новые бизнес-возможности, по сути дела, давало государство, и оно же их полностью регулировало. Поэтому кто был с государством в диалоге, кто умел координировать свои интересы с интересами власти, тот держал руку на пульсе и мог проникать туда, где возникала сверхприбыль. Не могу сказать, что мне нравились интриги, но, если вступаешь в игру, нужно придерживаться правил и пользоваться возможностями. Иначе нет смысла играть. Главное — никого не обманывать.

Приватизация прошла, рыночные отношения в общем и целом сформировались — и начался иной этап с иными условиями. Кризис 1998 года многое скорректировал. Я к тому времени вышел из банковского бизнеса и в конце 1990-х вместе с Александром Абрамовым создал «Евразхолдинг» — мы скупили долги нескольких металлургических предприятий и «конвертировали» их в контрольные пакеты акций.

Партнерство с Абрамовым сильно поменяло мои взгляды на бизнес. Абрамов — человек бесконечно терпеливый и толерантный даже к проявлениям агрессивности со стороны партнеров и контрагентов. Он старался избегать конфликтов с кем бы то ни было и всегда умудрялся находить компромиссы. Работая с ним, я понял, что компромиссы, а не агрессия — самое серьезное оружие в бизнесе. Агрессия хороша, когда ты явно сильнее остальных, причем и ты это знаешь, и другие. В России в то время на волне постприватизации разыгрывались гораздо более сложные комбинации, чем на первых этапах. Количество разных конкурентов, интересантов и людей, от которых зависели сделки с участием государства, выросло многократно. Игра стала многомерной, было очень сложно понять, откуда может нагрянуть опасность. Серьезные сделки заключались без адекватного юридического обеспечения, и риски поведения твоих контрагентов были самыми существенными рисками. Выстроить такие отношения, которые сведут эти риски к минимуму, — это была самая сложная задача, с которой Абрамов, на мой взгляд, гениально справился.

Я был гораздо жестче, агрессивнее по своей природе. Меня очень раздражали люди, которые пытались меня обойти, обмануть или как-то использовать. Которые за моей спиной нарушали обязательства, вели интригу и при этом продолжали весело обниматься и глядеть в глаза. Такие ситуации я мгновенно превращал в скандал. А потом отучился, потому что понял: терпеливость — едва ли не самое главное в бизнесе. Терпеливость, дипломатичность, искусство компромиссов и умение вести многомерную игру. Любое яркое достижение в бизнесе основано на том, что кто-то смог организовать некое количество дееспособных людей с понятной для всех целью. Любой большой проект — это совокупность внешних и внутренних участников (менеджеров и сотрудников, партнеров и контрагентов). И если с ними не отстроены отношения, если они не мотивированы вести дело именно с тобой, в конечном счете ничто не срастется. Любые крупные дела — это прежде всего эмоциональное лидерство и коммуникации. Умение мотивировать людей, создавать вокруг себя такую среду, чтобы им было интересно с тобой работать и общаться. Люди в таком случае становятся твоими союзниками независимо от того, контрагенты они, представители власти или даже конкуренты. Потому что человек в конечном счете живет ради эмоций.

С некоторых пор я сформулировал свою теорию поведения: любой человеческий поступок направлен на получение эмоций. Самых простых — таких как утоление жажды — и сложных, относящихся к удовлетворенности жизнью. Одному хочется власти и влиятельности, другому — творческой реализации, третьему — материального комфорта. Вспоминаю Гусинского или Березовского — они делали бизнес «на взводе», в состоянии перманентной борьбы или даже войны, потому что им нравилось такое состояние души. Я по-прежнему воспринимаю бизнес как игру.

Возможно, мой интерес к эмоциям в будущем станет моим главным хобби. Я сейчас занимаюсь непростой темой: что и как составляет человеческое счастье, ощущение полноты и удовлетворения в жизни. Готовлю глобальную концепцию — выводы из наблюдений за успешными и счастливыми людьми, синтез самых подтвержденных технологий и методов достижения удовлетворенности жизнью. Конечным результатом, скорее всего, будет некий обучающий курс, система тренингов. Мне совсем не близки те школы психологического оздоровления, которые пытаются увести людей из реальности куда-то «на облачко», в нирвану. Я считаю, что человек — существо созидающее. А предпринимательство — это один из многих способов проявить себя.

Тот казус Зинедина Зидана сложно не вспомнить даже спустя десять лет. 2006 год, финал чемпионата мира по футболу. За «золото» сражаются сборные Италии и Франции. Капитан французов Зидан забивает пенальти. Ровно через 12 минут молодой итальянский защитник Марко Матерацци сравнивает счет. 108-я минута, на табло 1 : 1. И тут происходит нечто за рамками добра и зла. Матерацци подбегает к Зидану и выкрикивает ему в спину унизительную фразу из разряда «твоя мать и сестра – дешевые потаскушки». Зидан разворачивается и в бешенстве бьет Матерацци головой в грудь. Еще мгновение – красная карточка, лидера французской сборной удаляют с поля. Без основного пенальтиста французы проигрывают. Кубок мира уезжает в Италию. Зидану, конечно, помогут оправиться, даже назовут национальным героем. Но факт остается фактом: свой главный проект четырех лет сборная Франции провалила. Темпераментные итальянцы же в очередной раз доказали: они кое-что смыслят в управлении эмоциями.

Могли ли французы выиграть? Вполне. Владей блистательный Зидан техникой EI. Понятие Emotional Intelligence ввели ученые Йельского и Нью-Гэмпширского университетов Питер Сэловей, Дэвид Карузо и Джон Майер. Так вот, если бы в острый момент Зизу осознал, что грубость Матерацци – чистой воды манипуляция с целью спровоцировать конкурента и вывести его в область неконтролируемых эмоций (в бизнесе такое случается на переговорах), то, «считав» эту информацию, злость и ярость от оскорбления Зидан вложил бы в удар не в грудь Матерацци, а по мячу. И вышел бы из игры победителем. Этот пример деструктивного торжества чувств над разумом идеально иллюстрирует концепцию одного из главных принципов теории EI: если ты не знаешь, как управлять эмоциями, будь уверен, это сделают за тебя.

Плата за стресс

Мы, 20 взрослых, амбициозных слушателей курса «Управление эмоциями в жизни и бизнесе» с серьезными лицами сидим в офисе Международного центра «Креативные технологии консалтинга» в довольно нелепой позиции «ромашка» (десять человек образуют спинами внутренний круг, другие десять – лицом к коллегам, замыкают внешнюю окружность). Мы из разных сфер бизнеса: банкиры, трейдеры, инвесторы, психологи, коучи. И всем нам несколько неловко играть эту комедию положений.

Тренер Елена Хлевная хитро улыбается (или показалось?). Видимо, она все-таки считывает на лицах «учеников» скепсис: «Ну, покажите же, где та волшебная кнопка, при нажатии на которую все дружно вовлекутся в “поток” и мотивация команды достигнет рекордного уровня?» Сомнения объяснимы: в мире больших денег всегда было принято тщательно скрывать эмоции, всем видом подчеркивая: мы – люди серьезные. Это особенно актуально для женщин в бизнесе. Так с чего вдруг сегодня мы должны измениться?

«Понадобилось пройти долгий путь выгорания в офисных джунглях, массового исхода первой волны высококлассных менеджеров в дауншифтеры, чтобы осознать простую истину: EI играет в бизнесе если не ключевую, то одну из главных ролей, – говорит Елена. – Сегодня, даже если владелец компании не взмахнул шашкой и не снес пару-тройку голов, а просто на регулярной основе “прочищает мозги” и раздает “волшебные пендали” подчиненным, он... теряет деньги! Люди устали, они бегут от офисного стресса. “Послать подальше” менеджера несложно, но выходит себе дороже. Подсчитав итоговое сальдо прибыли и убытков от эмоций в бизнесе, многие признают: выгоднее учиться эмоциями управлять».

Даром убеждения наш тренер владеет в совершенстве, и вот уже на лицах группы ни следа сомнений, слушаем, что называется, открыв рот. Хлевная – научный руководитель программы развития эмоционального интеллекта Международного центра КТК, официальный представитель European Assoсiation of Cultural and Emotional Intelligence Projects в России (ученица и деловой партнер Питера Сэловея и Дэвида Карузо). В ее резюме – 15 лет на руководящих постах в финансовой сфере, степень MBA, две кандидатские – по экономике управления и по психологии личности. Этого достаточно для того, чтобы владельцы частных компаний и топы крупных корпораций сидели перед ней, как студенты, и конспектировали услышанное.

Разница потенциалов

Под чутким руководством Елены мы начинаем разыгрывать «ромашку». Пытаясь по команде меняться стульями, параллельно внушая друг другу восемь разных эмоций (на каждую по тридцать секунд), мы быстро понимаем, что... «приехали»: чтобы управлять другими, нужно для начала научиться в совершенстве управлять собой. Включить эмоцию радости – это просто. Большинство из нас выполняет это с видом «там, где вы учились, мы преподавали». Разве что банковский сотрудник Виктор излишне старается, откровенно имитирует, и я ставлю в тетради напротив графы с его именем пометку «не верю». Отличить радость от интереса или изобразить восторг – тоже у большинства не вызывает проблем. Татьяна, директор экспертно-аналитической компании, с заданием справилась отлично (напротив графы с ее именем я написала – «Оскар»). Но показать досаду, следом – грусть, а за ней – отчаяние, причем сделать это так, чтобы окружающие угадали эмоцию безошибочно и искренне прониклись, – нет, это почти ни у кого из нас не получается. Многие с трудом озвучили принципиальную разницу между этими эмоциями...

«Часто наши слушатели, заблуждаясь, просят: дайте набор техник, а мы пойдем к коллективу и сманипулируем. Ничего не выйдет, – рассказывает Елена. – Эмоциональный интеллект – это не НЛП, это, скорее, про то, как изучить себя, затем – других, распознать причины возникновения эмоций и исходя из этого управлять ими для решения задач (к примеру, достижения успеха в переговорах, высокого KPI)».
«Итак, тем, кто с ходу сумел отличить гнев от злости, предлагаю поднять руку и перейти на второй уровень, – проезжается по нашей самооценке Елена (в зале – ни одной поднятой руки). – Остальным советую двигаться поэтапно и начать с банальных на первый взгляд вещей: азбуки эмоций и их оттенков».

Впереди у нас – четыре шага (подробнее о них – ниже). Скажу сразу: от теории EI не стоит ждать мгновенного результата. За навыки придется платить временем и тренировками, которые мне, признаюсь, давались через силу. Зато шлак отрицательных эмоций, съедающий драгоценную энергию, шаг за шагом стал казаться не таким уж токсичным: я постепенно начала понимать, как превращать его в ресурс. Видимо, не случайно в Швейцарии курс EI ввели как обязательный в школьную программу. «Чтению» эмоций учат не спеша. За месяц тренировок я не вышла на принципиально новый уровень, но существенно продвинулась в этом направлении. Рекомендованный минимум занятий – месяца три. Подозреваю, что по энергозатратам – это как выучить еще один язык. Эмоциональный.
Что конкретно во мне изменил курс EI? Позволил выработать в себе крутого «диспетчера», переключающего с негативной эмоции на нужную (не всегда позитивную, иногда – нейтральную). Между нами говоря, теперь, когда атмосфера в нашей шумной редакции достигает точки творческого кипения, а мне необходимо сосредоточиться, чтобы написать или внимательно прочитать текст, я не паникую: выхожу из офиса, закрываюсь в машине и минут 10 слушаю... Баха – переключение на легкую грусть обеспечено. В этой эффективной для кропотливой работы эмоции я возвращаюсь к компьютеру и делаю то, что мне нужно, в разы быстрее. «Смешно!» – комментируют эту мою «странность» коллеги. И я тут же советую им рассмеяться от души. Потому что а) смех снижает концентрацию стрессовых гормонов – норадреналина, кортизола и дофамина, и б) эмоция радости, между прочим, тоже весьма ресурсная эмоция!

Менеджмент на эмоциях: 4 шага к "пульту управления"

Шаг 1: азбука эмоций

С тренинга мы унесем с собой «колоду» из 27 карточек, на каждой из которых четко описана характеристика одной базовой эмоции (таких всего 8: злость, страх, радость, интерес, доверие, печаль, отвращение, удивление) или ее оттенок (таких, соответственно, 19). За основу разработчики EI взяли теорию эмоций Роберта Плутчика, которую легко найти в Сети. Так что подобный «тренажер» при желании может сделать каждый. Задача: содержание карточек заучить до автоматизма.

Шаг 2: распознание эмоций

(Сначала у себя, затем – у других). Задание: вести дневник, каждые два часа записывая, какую эмоцию испытываешь в данный момент (мне помогали напоминалки в iPhone), какую интенсивность она имеет по десятибалльной шкале и чем вызвана. В формате «эмоция – злость, степень 6» или эмоция – интерес, степень 8». Я выдержала в этом режиме примерно три недели. Дальше записывать не понадобилось, анализ проходил автоматически, в уме.

Упражнение-идентификатор «Зеркало»:

В течение недели перед зеркалом тренируем взгляд: доб­рые глаза – злые глаза – любящие глаза – завистливые глаза. Важно в этот момент думать о сопутствующей эмоции. Через неделю включайте упражнение в практику «вызывания» нужного состояния.

Упражнение-идентификатор «Звонок»:

Представьте, что вы отвечаете на телефонный звонок. Произнесите нейтрально: «Доб­рый вечер!» А теперь произнесите, словно вы – сотрудник министерства иностранных дел. Следом – как не вполне трезвый сантехник. Затем – раздраженный диспетчер службы ЖКХ. Запишите на аудио. Внимательно прослушайте. Для чего? Мы не слышим себя со стороны. Часто нам кажется, что говорим в одной тональности, а окружающие слышат нас иначе. Отработайте приветствие так, чтобы оно звучало заинтересованно.

Шаг 3: переключение эмоций

Задача: научиться сбрасывать негативные и вызывать конструктивные состояния. «Скептики обычно уточняют: сбрасывать – еще понятно, а вызывать – это как? По системе Станиславского или Чехова? – улыбается Елена Хлевная. – Советую попробовать всем. Если сжать руку в кулак и сделать вид, что вы бьете боксерскую грушу, можно вызвать злость. Улыбаясь пять минут, вы создадите телес­ный портрет радости, и эмоция обязательно появится». Пришли в офис и испытываете недовольство? Возьмите зеркало: губы поджаты, брови нахмурены, взгляд без огня. Поймайте себя в этом состоянии и сознательно измените позу и мимику: поднимите глаза, расслабьте губы. Все равно хочется всех убить? Перестаньте хмуриться. Постарайтесь вспомнить и воспроизвести мимически и жестами эмоцию интереса, затем радости. Зафиксируйте. Вы удивитесь, насколько просто, контролируя положение тела, приблизить нужную вам эмоцию. Но это еще не всё. Следом осваивайте работу с эмоциональными переключателями: музыка, яркость света, ароматы, приятные воспоминания, медитация.

Упражнение-переключатель «Назойливая муха»:

Сядьте удобно. Руки положите на колени, плечи и голову опустите. Закройте глаза. Мысленно представьте себе, что на ваше лицо пытается сесть муха: то на нос, то на губы, то на лоб, то на глаза. Ваша задача: не открывая глаз, согнать насекомое. Через пару минут напряжение с мышц лица уйдет, а вместе с ним – часть ненужного раздражения.

Упражнение-переключатель «Выжатый лимон»:

Представьте, что в правой руке у вас лимон. Сжимайте его, пока не почувствуете, что выжали весь сок. Запомните ощущения. Теперь представьте, что лимон в левой руке. Сделайте то же самое. Эмоциональное напряжение пойдет на убыль.

Шаг 4: использование эмоций

Понять принцип нам поможет квадрат эмоций Карузо (сотрудники продвинутых западных корпораций начинают рабочий день с этого квадрата). Он показывает, в какой эмоции какие задачи выполняются максимально эффективно. Например, радость не всегда столь уместна, как это принято считать. В этой эмоции хорошо обучаться, креативить. Но если нужно провести критический анализ, радость – помеха.

Упражнение «Чтение договора»:

Если сложный документ нужно изучить внимательно, а вы находитесь в эмоции радости или злости, легко не обратить внимания на мелкие нюансы. Для аналитики наиболее подходящая эмоция – легкая грусть. Чтобы переключиться, почитайте, к примеру, Достоевского и только потом беритесь за договор. Если же время терпит, не нужно вызывать грусть специально – она, как правило, приходит сама и случайно. Взгрустнулось? Используйте момент: садитесь читать важные бумаги. Через час-полтора грусть уйдет. Появится злость (пора отложить документы). Злость принесет с собой энергию. Теперь идите и делайте ту работу, для которой нужен «заряд». В злости хорошо отстаивать границы, устанавливать дедлайны, добывать информацию.

Упражнение «Зевс-громовержец»:

Вы руководитель, и вы в гневе? Не торопитесь переключаться. Оцените, куда эффективнее направить эмоцию: в любой компании найдется человек, систематически не выполняющий план. Может, самое время поговорить с лентяем? Страх – мощный эмоциональный ресурс. Возможно, лодырь испугается увольнения и исправится. Но злоупотреб­лять приемом не рекоменду­ется. «Оружие» опасно тем, что может мотивировать только в краткосрочной перспективе. В долгосрочной – заставляет подчиненных скрытничать, изворачиваться и в итоге играть против компании.

Упражнение «Что вижу, то пою»:

Гнев проще всего снизить до злости через проговаривание. Испытываете гнев на 8 баллов (по 10-балльной шкале)? Описывайте в уме, что видите и чувствуете: «Партнер вышел из себя, слышу его громкий голос, шум машин из открытого окна, чувствую, что устала, хотела бы закрыть дверь», и т. д. Срабатывает эффект переключения внимания на осознанность восприятия – интенсивность гнева снижается. Теперь включаем интерес. «Как быстро я смогу поймать такси, чтобы после этого сложного разговора доехать до дома? Любопытно, может, успею вечером встретиться с подругами? Хорошая идея! Нужно им позвонить!» Интерес – мощный стимулятор драйва, он удивительным образом комбинируется с другими эмоциями. Например: интерес + радость = лучшая мотивация для достижения результата. К слову, в ситуации тревоги замените «страшно» на «интересно», исследуйте момент, предмет или человека, и тревога уйдет.

П. Экман, «Психология эмоций. Я знаю, что ты чувствуешь», «Питер», 2015

Е. Хлевная, Л. Южанинова, «Где твоя волшебная кнопка?», «Питер», 2014

Что является залогом успеха современного человека? Высокий IQ, интеллектуальные способности? Современные исследования показали: IQ и академические знания важны, но не они делают человека успешным.

Многие успешные бизнесмены не обладали высоким уровнем IQ, зато обладали высоким уровнем эмоционального интеллекта, который помог им достичь невиданных высот.

С эмоциональным интеллектом (EQ) связывают классический «феномен троечников», которые во взрослой жизни делают карьеру чаще, чем отличники. EQ - это способность распознавать чувства, вызывать нужные эмоции и управлять нежелательными.

Эмоциональная компетентность человека складывается из 1) умения осознавать свои эмоции; 2) умения управлять своими эмоциями; 3) умения осознавать эмоции других людей; 4)умения управлять атмосферой общения с окружающими.

БИЗНЕС И ЭМОЦИИ - ВЕЩИ НЕСОВМЕСТИМЫЕ?

Можно ли вообще не испытывать эмоции? Подавлять эмоции можно, но совсем не испытывать эмоции невозможно. Эмоция - реакция нашего организма на изменения окружающей среды, мы испытываем эмоции разной интенсивности ежеминутно.

Многие руководители бизнеса считают: эмоциям в бизнесе не место, они вредят.

«Бизнес - серьезное дело, здесь нет места переживаниям и прочим слабостям!».

«Все эмоции нужно оставлять дома!».

Последние исследования доказали - эмоции - это уникальный ресурс для развития бизнеса. Разумнее не подавлять эмоции, а учиться осознавать их и управлять ими.

Эмоции мешают работе в том случае, если они не осознаются, игнорируются, переходя в хроническое состояние неудовлетворенности, страха не получить ожидаемое. Гнев может мешать мыслить логически, а может стимулировать на защиту наших интересов, печаль может подтолкнуть к депрессии, а может и помочь сконцентрироваться на важном. Радость, как эмоция, направленная в нужное русло, может подтолкнуть к креативным и ярким решениям, а страх - к продумыванию страховочных вариантов и отходных маневров.

Грамотный руководитель дает своим сотрудникам заряд позитива и драйва. Причем он не обязательно создает вокруг себя атмосферу бесконечной радости. Он может подгонять подчиненных, если видит, что проект рискует не завершиться в срок, пугать последствиями или воодушевлять будущими результатами и раздувать спортивную злость на конкурентов.

Иметь эмоционально компетентных сотрудников выгодно!

ВВС при подборе на позиции рекрутеров учитывали EQ кандидатов. Наиболее успешные рекрутеры показывали высокие результаты по таким компетенциям EQ, как уверенность в себе, эмпатия, осознание своих эмоций. Оказалось, что они способны предсказывать успешность будущих сотрудников почти в три раза чаще, чем рекрутеры с низким EQ. Благодаря этому расходы организации сократились на 3 млн долларов ежегодно.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Около 2/3 основных компетенций, необходимых сегодня современному эффективному лидеру, относятся к категории эмоциональных компетенций.

Способность понимать мотивы других людей дает возможность находить нужных сотрудников/партнеров и эффективно взаимодействовать с ними. Многие успешные люди с высоким уровнем EQ окружают себя умными людьми с высоким уровнем IQ и используют их гениальность для достижения своих целей.

Г. Форд в ответ на обвинения в невежестве отвечал завистникам «Стоит мне нажать кнопку и в моем распоряжении будут лучшие специалисты, способные ответить на любой вопрос, интересующий меня в связи с моим бизнесом… так зачем мне забивать голову всякими глупостями?».

EQ определяет поведение руководителя в кризисное для компании время.

В 1982 году в Чикаго несколько человек отравились лекарственным препаратом известной компании, дело получило огласку. Эксперты предрекали, что компания никогда не сможет вернуться на рынок. Руководитель компании, Дж. Берк отозвал из продажи все партии препарата (убытки 100 млн долларов); активно общался со СМИ, помогал семьями погибших. Препарат выпустили в защищенной упаковке, компания выразила в СМИ благодарность обществу за понимание и предложила купоны на бесплатную замену упаковок старого препарата на безопасный новый.

При сотрудниках Дж. Берк излучал уверенность в том, что ситуация разрешится благополучно, был деятелен и объективен. Он принял решение, понимая эмоции людей, охваченных паникой: покупателей, которые боялись за свое здоровье и сотрудников, которые опасались остаться без работы.

Благодаря грамотному поведению руководителей компании через полгода препарат вернул себе 70% рынка, который занимал до кризиса. Сегодня компания, известная всему миру как «Jonson & Jonson», является признанным лидером по безопасности продукции, их антикризисный план вошел в учебники по антикризисному менеджменту.

Именно руководитель способен увлекать людей идеей, заражать своей эмоцией, творить ту атмосферу, которая поможет всем работать эффективнее.

Эмоциональные лидеры вдохновляют людей, пробуждая их лучшие чувства. Пытаясь объяснить удивительный дар влияния и убеждения таких личностей как С. Джобс, У. Черчиль, В. Путин, М. Тетчер, говорят о стратегическом мышлении и великих идеях. Но есть более древняя основа - эмоциональное лидерство затрагивает наши эмоции.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ И СОТРУДНИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

Развитие EQ персонала необходимо для эффективного взаимодействия организации с окружающим миром, достижения целей. Сотрудники с высоким уровнем эмоционального интеллекта лучше выстраивают коммуникации с клиентами и коллегами, меньше подвержены эмоциональному выгоранию, более работоспособны, жизнерадостны, чаще достигают поставленных целей и реже меняют место работы.

American Express была первой компанией, запустившей программу обучения эмоциональной компетентности для своих сотрудников, после прохождения которой практически 90% консультантов повысили эффективность своей работы. Беседы с наиболее успешными консультантами выявили, что они обладают способностью посмотреть на ситуацию глазами клиента, что позволяет устанавливать с клиентом доверительные отношения. Главным является умение этих консультантов справиться со своими эмоциями, лучше управлять ими и не падать духом в случае неудачи. Все перечисленные способности относятся к компетенциям EQ.

Менеджер по продажам, умеющий чувствовать эмоции клиента, способен тонко и грамотно вести диалог, он понимает потребности покупателя и, как правило, совершает больше продаж.

Так, например, менеджеры по продажам L"Oreal с высоким EQ продают в год на 91,37 тыс. долларов больше, благодаря чему чистая прибыль компании увеличилась более чем на 2,5 млн долларов. Также текучесть персонала в течение первого года работы среди сотрудников, нанятых на базе оценки эмоционального интеллекта, была меньше на 63%.

КАК РАЗВИВАТЬ ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ

В отличие от IQ, уровень которого во многом определен генами, уровень эмоционального интеллекта развивается в течение всей жизни человека.

Для этого существует огромное количество книг и психологических тренингов, но есть простые вещи, которые можно развивать в себе самостоятельно ежедневно.

Осознавайте и называйте эмоции.

Научитесь сопереживать и слушать. Вместо того чтобы давать советы, скажите «Я понимаю тебя…», дайте выговориться. Применяйте техники активного слушания.

Заряжайте окружающих своим позитивом.

Потренируйтесь делать комплименты коллегам и близким, хвалите и поощряйте.

Важность EQ для индивидуальной эффективности и успеха компании не подвергается сомнению. Как показывает опыт зарубежных стран, связь успеха в бизнесе и эмоционального интеллекта очевидна, поэтому развивать эту способность в организациях непременно стоит!

Катерина Косова

Психолог, бизнес-тренер, руководитель отдела обучения и развития персонала

международной компании «Smart Team»