Оздоровление убыточных предприятий. Романчук: Наши убыточные предприятия продолжают падать в цене. Речь идет о сотнях миллионов в год

Cтраница 1

Планово-прибыльные и планово-убыточные предприятия расходование средств фонда материального поощрения осуществляют на основе сметы, которая утверждается администрацией предприятия совместно с ФЗМК. Они же определяют конкретные направления использования средств ФМП. Проект сметы должен предварительно выноситься на обсуждение трудового коллектива, а после ее утверждения прилагаться к коллективному договору. О результатах исполнения указанной сметы администрация и комитет профсоюза также информируют рабочих и служащих в сроки, которые предусмотрены коллективными договорами. В смету включаются остатки средств ФМП, имеющиеся в распоряжении предприятия на начало года, и планируемые поступления за счет прибыли.

Чем больше планово-убыточные предприятия перевыполняют план, тем больше образуется у них плановых убытков и тем труднее этим предприятиям своевременно и в полном объеме получать средства на покрытие этих убытков. Это сдерживает рост нроиз-ва, несмотря на то.

Для планово-убыточных предприятий рентабельность исчисляется как отношение суммы снижения плановых убытков к стоимости среднегодовых остатков основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств.

Большинство планово-убыточных предприятий Алтайского края сократило государственные дотации еще в 1963 г. Так, значительно уменьшились затраты на рубль товарной продукции на Рубцовском заводе запчастей.

По планово-убыточным предприятиям устанавливается также плановая сумма убытков.

По планово-убыточным предприятиям доля нематериальных затрат исчисляется как отношение суммы нематериальных затрат, уменьшенной на сумму плановых убытков, к выручке от реализации продукции.

По планово-убыточным предприятиям экономия от снижения убытков, полученная в счет дополнительного задания или сверх задания, направляется на восполнение недостатка собственных оборотных средств при условии полного перечисления вышестоящей организацией предусмотренных по плану средств в порядке перераспределения.

По планово-убыточным предприятиям экономия от снижения убытков, полученная в счет дополнительного задания или сверх заданий, направляется на восполнения недостатка собственных оборотных средств при условии полного перечисления вышестоящей организацией предусмотренных по плану средств в порядке перераспределения.

Причитающаяся планово-убыточным предприятиям дотация не уменьшается на сумму экономии (прибыли), образующейся у этих предприятий от проведения мероприятий по внедрению новой техники.

На планово-убыточных предприятиях, где чистая продукция имеет отрицательное значение, т.е. выражается в виде убытка, ее рассчитывают, как и на прибыльных предприятиях, т.е. как разницу между товарной продукцией - и материальными затратами и амортизационными отчислениями.

На планово-убыточных предприятиях фонды стимулирования образуются исходя из суммы дотации на покрытие плановых убытков и образование фондов экономического стимулирования и экономии от уменьшения плановых убытков. При этом используют принятые нормативы образования каждого фонда.

В планово-убыточных предприятиях фонды поощрения образуются за счет части экономии от снижения затрат в пересчет на фактический объем перевозок, а фонд развития производства - за счет амортизационных отчислений, предназначенных на полное восстановление основных производственных фондов, и выручки от реализации выбывшего имущества.

На планово-убыточных предприятиях фонд материального поощрения и фонд социально-культурных мероприятий и жилищного строительства образуются за счет средств, сэкономленных от снижения затрат против прошлого года. На эту цель направляется часть экономии в пределах суммы снижения убытков в пересчете на фактический объем реализованной продукции. На малорентабельных предприятиях источником образования фондов поощрения является также часть прироста прибыли.

В планово-убыточных предприятиях фонд поощрения образуется из средств, сэкономленных от снижения себестоимости продукции против прошлого года. Предельный размер этих отчислений установлен в 0 1 % от плановой фабрично-заводской себестоимости товарной продукции.

На планово-убыточных предприятиях фонды поощрения формируются за счет отчислений из суммы экономии от снижения убыточности.

Вид продукции и отрасль	Объем производства продукции, ц		Продажа продукции в ценах базисного года, тыс. руб.
Вид продукции и отрасль		Отклонение,%		Отклонение,%
Растениеводство

2. Картофель
3.Семена льна-долгунца

Животноводство
1. Кр.рог.ск. в живом весе

Так, производство зерна, семян льна-долгунца и тресты в 2009 году увеличилось по сравнению с 2007 годом соответственно на 161,1%, 11,1%, 145,9%. А их реализация, за исключением тресты, снизилась на 13,5% и 71,9% соответственно; реализация тресты в ценах базисного года выросла в 2,5 раза.

Производство продукции животноводства: кр.рог.ск. в живом весе в 2009 году уменьшилось на 14 %, реализация в ценах базисного года на 23%; производство молока выросло на 22,9%, реализация увеличилась на 18,8%, о чем свидетельствуют данные таблицы 2.3.

В динамике за 2007-2009 года можно проследить изменение продуктивности и урожайности основных видов животных и культур соответственно.

Таблица 2.3

Продуктивность основных сельскохозяйственных животных и урожайность основных сельскохозяйственных культур

Показатели				Темп роста, %
Среднегодовой надой молока на 1 гол., ц
Среднегодовой прирост 1 головы кр.рог.ск., кг
Урожайность зерновых, ц/га
Урожайность картофеля, ц/га
Урожайность семян льна-долгунца, ц/га

В динамике за 2007-2009г.г. урожайность в основном всех сельскохозяйственных культур, выращиваемых в изучаемом хозяйстве, значительно увеличилась за последние три года. Значительное снижение урожайности наблюдается у льна-долгунца – 71,5%.

Продуктивность коров молочного стада за 2007-2009г.г. выросла – на 20%, а среднегодовой прирост 1 головы кр.рог.ск. уменьшился на 14,3% или на 29,5кг.

Изменение важных показателей, которые, несомненно, влияют на эффективную деятельность предприятия, естественным образом сказалось на результатах финансовой деятельности исследуемого хозяйства (табл. 2.4).

Таблица 2.4
Финансовые результаты деятельности предприятия
Показатели				Отклонение 2009 года от уровня 2007 года (+,-),%
Выручка от реализации товаров, работ, услуг, тыс. руб.
Коммерческая себестоимость реализованной продукции, работ, услуг, тыс. руб.
Прибыль (убыток) от продаж - всего, тыс.руб. в т.ч. в растениеводстве в животноводстве
Рентабельность (убыточность) производства в целом по предприятию, % в растениеводстве в животноводстве
Рентабельность (убыточность) продаж в целом по предприятию, % в т.ч. в растениеводстве в животноводстве
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб.

Финансовые результаты деятельности предприятия за период с 2009 года по 2007 год изменились достаточно в лучшую сторону. Отклонение по выручке составляет +30,51%, по прибыли (убытку) от продаж - +35,99%. Увеличение данных показателей обусловлено установлением на рынке выгодных цен как для продавца (ОАО «Ильино-Заборское»), так и для покупателя для продажи сельскохозяйственной продукции. Рентабельность (убыточность) производства и продаж также увеличивается, отклонение составляет +5,74% и +4,22% соответственно. Нераспределенная прибыль в хозяйстве увеличивается, и увеличение составило 100,22 %.

Рассмотрим прибыль от продаж продукции, работ и услуг в динамике за 5 лет (рис. 2.1).

Ряд 1 – динамика прибыли от продаж, тыс.руб.

Ряд 2 – выравненный ряд динамики прибыли от продаж, тыс.руб.

Рисунок 2.1 Выравнивание динамического ряда прибыли от продаж, работ и услуг

В результате выравнивания динамического ряда было получено следующее уравнение:

у=617,5х+5357,7

Ежегодно прибыль от продаж, работ и услуг увеличилась на 617,5 тыс. руб.

Рассмотрев организационно-экономическую характеристику ОАО «Ильино-Заборское», как с точки зрения стоимостных, так и с точки зрения натуральных показателей, можно сказать об эффективном использования ресурсов. Но для более полного анализа внутренней среды необходимо оценить финансовые возможности предприятия (табл. 2.5).

В 2009г. по сравнению с 2007г. была выявлена положительная тенденция для развития предприятия, которая свидетельствует, что коэффициент финансовой независимости и финансовой устойчивости находятся на оптимальном уровне и в 2009 году составили 0,77 и 0,89 соответственно. В изучаемый период коэффициент текущей ликвидности снизился на 58,1%, но, несмотря на это, он достаточно высокий и поэтому можно утверждать о том,

Для всех без исключения владельцев и руководителей предприятий, организаций или компаний нерентабельность - это самое страшное слово. Это явление свидетельствует о неэффективности предпринимательской деятельности, которая приводит не только к отсутствию прибыли, но и к задолженностям.

Что такое рентабельность и почему она важна?

Показатель рентабельности - самый значимый, так как он иллюстрирует доходность организации. При его анализе специалисты изучают фактические цифры на текущий момент и динамику изменений показателя за предыдущие периоды. Значение определяют отношением чистой прибыли к сумме расходов.

Рентабельное предприятие показывает положительный показатель, то есть его прибыль превышает расходы. Нерентабельность предприятия - это, другими словами, его убыточность. Фактически нерентабельностью называют значение показателя меньше единицы.

Зачем анализировать отрицательную рентабельность?

Строго говоря, называют условно, подчеркивая неэффективность работы предприятия. Если в ходе анализа экономических показателей обнаружена нерентабельность, это значит, что существуют недостатки в производственном процессе, маркетинговой или управленческой стратегии. Числовое значение отрицательной рентабельности показывает, насколько сложная ситуация в компании, а также наглядно иллюстрирует невозможность дальнейшего функционирования организации в обычном режиме (ведь если расходы превышают прибыль, со временем проблема только усугубляется).

Что такое нерентабельность предприятия по отдельным категориям?

Общее снижение доходности может быть спровоцировано влиянием одного или нескольких факторов. Чтобы выявить «слабые звенья» и выяснить интенсивность их воздействия на общую нерентабельность предприятия, экономисты прибегают к вычислению показателей персонала, основных фондов, продукции, продаж, а также многих других категорий.

Их определяют, заменив сумму общих расходов в знаменателе дроби (прибыль/общие расходы) издержками на содержание персонала, стоимостью производственных фондов, себестоимостью продукции.

На что указывает низкая рентабельность продаж?

Отсутствие прибыли от продажи производимой продукции свидетельствует о наличии ошибки в расчете цен. Нерентабельность возникла из-за низкой цены, которая не предусматривает покрытие издержек на изготовление, транспортировку и рекламу товаров.

Повышение значения отрицательной рентабельности пропорционально Если речь идет о показателе минус 20% и меньше, то руководителю стоит серьезно задуматься о внедрении нововведений и радикальных мер. Иначе бизнес придется закрыть.

Та же ситуация наблюдается при вычислении однако знаменателем становятся издержки и реализация продукции в денежном эквиваленте.

Не последнюю роль в деятельности любой организации играет персонал. Точнее, он осуществляет наибольший вклад в финансовый успех или крушение предприятия. показывает, насколько окупаются затраты на содержание работников и их рабочих мест.

В случае неутешительных или откровенно низких показателей руководитель вынужден принять меры по сокращению расходов или увеличению продуктивности сотрудников. Экономия может быть достигнута за счет уменьшения выплат (премий, бонусов, вознаграждений) или увольнением части штата.

Вместе с тем, введение строгой дисциплины, совершенствование системы мотивации способны довольно быстро повысить ключевые показатели.

Нерентабельность - это тревожный сигнал для инвесторов

Вкладывая средства в развитие предприятия, инвестор предполагает впоследствии получить По условиям соглашения, ему предоставляют достоверную информацию о неудачном хозяйствовании и денежных проблемах владельца организации.

Так как нерентабельность - это отрицательная прибыль, то стоимость акций предприятия скоро очень уменьшится. Большинство опытных инвесторов не дожидаются ухудшения ситуации и выводят средства из проекта.

Вместе с тем, в некоторых случаях имеет смысл подождать выравнивания и стабилизации котировки акций: например, при временной нерентабельности, которая исчезнет при сокращении потерь и расходов.

Это испытание для приверженцев стратегического мышления, ибо очевидно, что здесь важен успех не только в долгосрочном, но и в краткосрочном плане. Эта работа особенно подчеркивает тот факт, что не следует сосредо
тачиваться на долговременной стратегии за счет реальных и неотложных текущих дел, имеющих стратегическое значение.
Важным путем увеличения прибыли компании является оздоровление убыточных видов деятельности. Удивительно много крупных корпораций имеют убыточные на данный момент дочерние фирмы. Множество разоряющихся частных компаний являются еще одним примером проблемы убыточного бизнеса. Одной из реакций на нее является стремление
продать убыточный бизнес, что фактически представляет собой попытку выхода из ситуации, которая порождает не только проблемы, но и возможности. Даже если найдется покупатель, то продажная цена, скорее всего, будет ниже чистой стоимости активов. Если же убыточную компанию продают ее нынешним менеджерам, то возникают любопытные вопросы. Что они будут делать иначе, чем прежде? Почему это не делалось раньше по указанию материнской компании? Возможности состоят в том, чтобы провести оздоровление компании, прежде чем рассматривать вариант ее продажи, поскольку даже если продажа имеет смысл, после оздоровления ее будет намного легче осуществить, да и продажная цена будет гораздо выше.

Первые шаги

Необходимо понимать, что оздоровление убыточной компании вряд ли возможно без назначения нового руководителя. Тем не менее некоторые холдинговые компании годами терпят убытки дочерних фирм, прежде чем назначить нового управляющего, которому поручается оздоровление бизнеса. Такое промедление является весьма дорогостоящим. Стратегические планы, предлагающие фактически «больше того же самого» и не содержащие жестких мер, должны быть отвергнуты.
Почти наверняка важнейшим первым шагом будет назначение нового генерального директора с правом принимать все необходимые меры по ликвидации убытков и организации прибыльной работы в самые сжатые сроки.
Если налицо кризис денежных поступлений, угрожающий самому существованию компании, то решение этой задачи должно стать главным приоритетом. В срочном порядке могут потребоваться такие меры, как:

встреча с банком и договоренность с кредиторами, чтобы избежать введения временного управления;
переговоры с крупными торговыми кредиторами о переносе просроченных платежей, насколько это возможно, с заверением их в том, что безотлагательно будут приняты эффективные меры по исправлению ситуации;
концентрация усилий на возврате просроченной дебиторской задолженности;
проведение политики выборочной оплаты кредиторам хотя бы части задолженности, чтобы обеспечить непрерывность важнейших поставок и услуг и избежать крайне нежелательных судебных исков, насколько это возможно.

После этого у нового генерального директора появляются все основания продемонстрировать свои полномочия. Серьезность ситуации должна отразиться на работе компании через принятие таких мер, как:

прекращение действия трудовых соглашений со всеми временными работниками впредь до особого уведомления

если это повредит делу, то кто-то непременно будет об этом громко кричать;

личное одобрение всех заграничных командировок

цель поездки должна оправдывать расходы, а предлагаемая программа визита, по возможности, должна быть критически пересмотрена до подачи ее на утверждение;

приостановка второстепенных расходов до особого уведомления

например, подряд на ремонт помещений, обновление служебных автомобилей и тл.;

перенос на определенное время всех второстепенных капитальных затрат;
прием на работу, включая замену выбывших сотрудников, только с разрешения генерального директора;
отказ от любых расточительных мероприятий неслужебного характера и внешних излишеств.

По сравнению с серьезностью ситуации влияние этих мер может быть довольно скромным. Однако их цель - показать, что расчищается дорога для более жестких мер, если таковые потребуются.

Выявление причин убыточности

Следующий шаг - установить причины убытков. Генеральному директору необходимо поговорить с каждым членом Правления и другими менеджерами. На удивление часто главные причины убытков быстро становятся очевидными для нового человека в компании. Например:

накладные расходы являются чрезмерно высокими по отношению к объему продаж;
себестоимость продукции или услуг слишком высока по сравнению с рыночной ценой;
избыток производственных мощностей в данной подотрасли;
деятельность маркетинговых и сбытовых служб является неэффективной и слишком дорогостоящей;
характеристики товара и его потребительская стоимость утратили конкурентоспособность;
низкое качество и надежность изделий подорвали сбыт;
необходимость использования дорогостоящих субподрядчиков для компенсации внутренних недостатков компании.

Следует провести срочный финансовый анализ с целью подтверждения главных причин убыточной работы. В частности, необходимо оценить:

норму предельной прибыли по каждому виду товаров или услуг;
рентабельность по основным клиентам;
точку окупаемости бизнеса исходя из существующего уровня накладных расходов;
максимально допустимый уровень постоянных накладных расходов, при котором возможна безубыточная работа при нынешнем объеме продаж и ценах.

Время не позволяет провести полный финансовый анализ. Нужно быстро получить достаточно точную информацию.
Новому генеральному директору следует избегать втягивания в решение повседневных проблем в «пожарном порядке». Главным приоритетом должно быть беспристрастное и детальное изучение положения дел в компании. Хорошим отправным пунктом является разговор с представителями службы сбыта. Посещение вместе с ними клиентов и потенциальных покупателей часто оказывается весьма полезным. Недостатки компании становятся здесь особенно очевидными. Быстро всплыва
ют такие проблемы, как неудовлетворительные технические характеристики товара, неконкурентные цены, неприемлемые качество и надежность, длительные сроки поставок и неэффективная сбытовая деятельность.
Поездки вместе с представителями службы сбыта вскрывают также недостатки в работе вспомогательных подразделений. Поэтому в качестве следующего шага имеет смысл изучить работу служб обеспечения сбытовой деятельности Лишь после этого можно перейти к маркетингу.
Необходимо оценить вклад маркетинговой деятельности в работу компании. Следует критически пересмотреть уровень расходов. Эффективность маркетинга легко спутать с активностью соответствующего подразделения. В одном реальном случае штат отдела маркетинга был сокращен с 17 до 8. Впоследствии все в компании говорили, что, несмотря на меньшее число сотрудников, вклад маркетингового подразделения существенно возрос благодаря большей целенаправленности его работы.
Следующим объектом пристального изучения должно стать производство и доставка товаров или услуг покупателям. Вот некоторые вопросы, на которые надо найти ответы:

Каковы возможности применения методов финансовой инженерии к производимым товарам или услугам?
Насколько быстро выполняются заказы и какова надежность обязательств по поставкам?
Каковы потери бизнеса вследствие просрочки или некомплектности поставок?
Каковы узкие места и как их преодолеть?
Что необходимо предпринять для улучшения качества и надежности товаров или услуг?
Что можно сделать для существенного сокращения издержек?
Какие варианты выбора между собственным производством и покупкой на стороне следует оценить?
Какие дополнительные расходы обеспечили бы быстрое получение хороших финансовых результатов?

Необходимо критически оценить роль и вклад администрации. Следует определить минимально возможную численность ее персонала. Всегда, когда это возможно, действующие производства должны сами обеспечивать себя всеми необходимыми административными услугами и выступать как автономные единицы.
Следует предпринять атаку на административные расходы. Нужны удовлетворительные ответы на вопросы типа:

Что произойдет, если не делать эту работу?
Почему это делается так часто?
Почему это делается таким дорогостоящим способом?
Если это действительно необходимо, то как делать это с меньшими затратами?

Трудной областью могут оказаться исследования и разработки. Новый генеральный директор может не обладать техническими знаниями на уровне ведущих проектировщиков. Однако это не обязательно ставит его в невыгодное положение.
Вопросы, которые прорубают дорогу сквозь технические сложности и на которые необходимо дать ответ:

Каков уровень расходов на исследования и разработки по сравнению с ведущими конкурентами?

Какой процент всех расходов на исследования и разработки тратится на:

фундаментальные исследования?
разработку новой продукции?
улучшение выпускаемой продукции?

Какой процент текущих продаж составляют новые виды продукции или услуг, освоенные на протяжении последних пяти лет?
Какой процент продаж новой продукции и услуг обеспечивается:

собственными исследованиями и разработками?
лицензионными и дистрибьюторскими соглашениями?
кооперацией в форме совместных предприятий?

Как осуществляется коммерческая и финансовая оценка исследовательских проектов до начала работ по ним?
Обеспечено ли эффективное взаимодействие между специалистами, занятыми исследованиями, разработками, маркетингом и производством?
Эффективны ли используемые методы управления проектами и контроля затрат?
Какие проекты оказались дорогостоящими ошибками, и какие уроки были извлечены?
Какие новые проекты следует утвердить или оценить, чтобы удовлетворить потребности рынка?

После этого необходимо определить масштабы рационализации бизнеса, сокращения штатов и накладных расходов, позволяющие быстро выйти на безубыточный уровень. Может потребоваться резкое сокращение ассортимента производимых товаров и услуг. В этом
отношении будет полезен список товаров и услуг, составленный в порядке убывания предельной или валовой прибыли, приносимой каждым из них. В одном реальном примере, из почти 500 наименований изделий 6 обеспечивали более 80 процентов предельной прибыли компании. Номенклатура производимых товаров была существенно сокращена без сколько-нибудь существенного недовольства со стороны покупателей.
Люди поймут без слов, что увольнения неизбежны. Чем раньше будет объявлено о сокращении, тем быстрее закончится неопределенность. Вероятно, раньше других начнут уходить самые талантливые сотрудники, которым легче устроиться на другую работу, - это еще одна причина необходимости быстрых действий.
Прежде всего нужно определить численность сокращаемого персонала, обеспечивающую сохранение работоспособности компании и допустимый уровень накладных расходов. Любые предложения о пропорциональном сокращении численности подразделений должны быть отвергнуты. Генеральный директор должен согласовать с руководителем каждого подразделения количество увольняемых работников. Непропорционально большие сокращения могут потребоваться в головном офисе и административных службах. Вместе с тем может оказаться необходимым взять несколько человек для работы на решающих направлениях, например, специалистов по прямым продажам или инженеров по монтажу оборудования.
Каждый менеджер должен представить список сокращаемого персонала. Генеральному директору необходимо проверить каждый список, чтобы убедиться в объективности отбора. Это следует делать в присутствии менеджера, проявляя понимание, великодушие и сочув-

ствие. В необходимых случаях следует поставить в известность профсоюз. Если возможно, людям надо оказать помощь в устройстве на другую работу. Не существует идеального времени для объявления о сокращении штатов, однако имеет смысл сделать это в пятницу во второй половине дня. Таким образом, на работу в следующий понедельник выйдут лишь те, кто остался в штате компании. Нельзя позволять недовольным людям, которых только что сократили, засиживаться на рабочих местах.
Важно, чтобы все сокращения были объявлены в одно время. В любом случае моральное состояние будет подорвано, однако оно пострадает намного сильнее, если оставить людей гадать о том, когда будет следующее сокращение. Чем быстрее компания начнет снова набирать людей, тем лучше для морального духа.
К этому времени генеральный директор уже будет иметь представление о новом уровне постоянных издержек и норме предельной прибыли. Поэтому легко вычислить годовой объем продаж, который позволит компании выйти на безубыточный уровень. Он должен быть представлен в виде объема месячных продаж, обеспечивающих окупаемость затрат, и перед управленческим корпусом должна быть поставлена коллективная цель: первый месяц, когда этот объем продаж будет превышен и, таким образом, убытки будут ликвидированы.
Следующим шагом должен быть пересмотр и утверждение Советом директоров компании напряженных прогнозов продаж и прибыли до конца текущего года. Следует воспользоваться этой возможностью для улучшения качества ежемесячной оперативной информации, обеспечивающей менеджеров необходимыми данными для эффективного управления бизнесом.
Необходимо разработать жесткий бюджет на следующий финансовый год. Люди должны понять, что ликвидации убытков еще недостаточно; это всего лишь первый и относительно простой шаг на пути к финансовому выздоровлению. Целью должно быть максимально быстрое достижение приемлемого уровня рентабельности задействованных операционных активов.
Важной частью бюджета в период оздоровления должны стать проекты, повышающие прибыль компании, причем каждый из них должен:

разрабатываться в расчете на быстрый рост прибыли;
курироваться членом Правления, ответственным за своевременное и успешное выполнение.

После того как первоначальное хирургическое вмешательство завершено и развернуты проекты наращивания прибыли, приходит время всерьез заняться развитием бизнеса, решать фундаментальные вопросы. Должен ли генеральный директор, назначенный для оздоровления компании, продолжать начатое? Или его лучше заменить кем-то другим, тем, кто лучше подходит для реализации задачи развития бизнеса? Постановка такого вопроса может показаться неожиданной. Однако вполне может оказаться, что специалист по оздоровлению отнюдь не идеально подходит для того, чтобы обеспечивать решение среднесрочных задач.
Имеющиеся факты свидетельствуют, что хирургическое вмешательство и краткосрочные меры по увеличению прибыли могут устранить убытки, однако для достижения приемлемых финансовых показателей требуются новые крупные начинания.

Нет замены:

разработке «видения будущего»;
использованию метода «большого скачка»;

выявлению и оценке стратегических вариантов;
созданию организационной структуры; реализации проектов развития бизнеса.

Министерство образования Республики Беларусь

Минский институт управления

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

предмет: «Финансы предприятий»

Тема: «Экономические аспекты убыточности предприятия»

Экономические аспектыубыточности предприятия

Список использованных источников

Экономические аспекты убыточности предприятия

Рост конкурентной борьбы и ужесточение условий хозяйствования для отечественных организаций как на внутреннем, так и на внешнем рынках предъявляют к ним особые требования. Только эффективно действующая коммерческая организация способна на выживание и развитие в условиях достаточно развитой конкуренции. Основным показателем, измеряющим эффективность, становится конечный финансовый результат деятельности. Закономерно возникает вопрос: что такое финансовый результат.

Разница между выручкой от реализации продукции (работ, услуг) без налога на добавленную стоимость и акцизов и затратами на производство реализованной продукции (работ, услуг) называется валовой прибылью от реализации.

Общий финансовый результат (прибыль, убыток) на отчетную дату, который называют также балансовой прибылью, получают путем расчета общей суммы всех прибылей и всех убытков от основной и неосновной деятельности предприятия. В балансовую прибыль включают: прибыль (убыток) от реализации продукции, работ, услуг; прибыль (убыток) от реализации товаров; прибыль (убыток) от реализации материальных оборотных средств и других активов; прибыль (убыток) от реализации и прочего выбытия основных средств; доходы и потери от валютных курсовых разниц; доходы от ценных бумаг и других долгосрочных финансовых вложений, включая вложения в имущество других предприятий; расходы и потери, связанные с финансовыми операциями; внереализационные доходы (потери) .

Традиционно в экономической литературе освещается показатель прибыли, отражающий величину положительного финансового результата, т.к. главным побудительным мотивом осуществления любого вида бизнеса, его конечной целью является рост благосостояния собственников предприятия. Характеристикой этого роста и является полученная прибыль.

Достаточно популярным определением прибыли является выражение Дж. Кейнса: «капитал приносит в течение периода своего существования выгоду сверх своей стоимости. Эта выгода и есть прибыль».

Убыток же является величиной, характеризующей снижение выгоды, благосостояния собственников. Таким образом, отрицательная прибыль является своего рода штрафом за бизнес, за неудачное проявление своей предпринимательской инициативы.

Чтобы прогнозировать значения прибыли, управлять ею, необходимо проводить объективный системный анализ ее формирования, распределения и использования. Такой анализ важен как для внутренних, так и для внешних партнерских групп, поскольку рост прибыли определяет рост потенциальных возможностей предприятия, увеличивает размеры доходов учредителей и собственников, характеризует финансовое состояние предприятия.

Основные задачи анализа финансовых результатов по традиционной методике включают в себя оценку динамики показателей прибыли и рентабельности за анализируемый период; анализ источников и структуры балансовой прибыли; выявление резервов повышения балансовой прибыли предприятия и чистой прибыли, расходуемой на выплату дивидендов; выявление резервов повышения различных показателей рентабельности.

С целью выполнения этих задач проводятся: оценка выполнения плана по финансовым показателям (прибыли, рентабельности и средств, направляемых на выплату дивидендов) и изучение их динамики; общая оценка выполнения плана по балансовой прибыли, изучение ее динамики по сравнению с соответствующим базовым периодом, рассмотрение ее структуры; определение влияния отдельных факторов на прибыль от реализации продукции (работ и услуг); рассмотрение состава внереализационных доходов, оставляемых в распоряжении предприятия, и убытков, возмещаемых за счет балансовой прибыли; определение влияния внереализационных доходов и потерь на балансовую прибыль; выявление факторов, влияющих на рентабельность продукции и производства; выявление резервов дальнейшего увеличения прибыли, средств, направляемых на выплату дивидендов, устранение внереализационных потерь и расходов; выявление резервов повышения рентабельности .

Для оценки размера финансового результата, неважно, представлен он положительной либо отрицательной величиной, существуют 2 основных взаимодополняющих подхода, представляющие собой:

Динамическую концепцию, согласно которой финансовый результат - это разница между доходами и расходами организации за отчетный период. На базе этой концепции выстраивается модель, в соответствии которой доходы - это поток средств, втекающих в предприятие, а расходы – поток средств, вытекающих из предприятия; прибыль (убыток) - это разность, которая образуется между ними;

Статическую концепцию, следуя которой, финансовый результат от деятельности организации в отчетном периоде определяется как изменение стоимости собственного капитала в течение данного отчетного периода. При этом прибыль (убыток) - это положительные (отрицательные) изменения собственного капитала (чистых активов) хозяйствующего субъекта за отчетный период, которые являются результатом хозяйственных операций и событий, не связанных с личным капиталом владельцев фирмы.

Из данных определений следует, что финансовый результат - это разница между доходами и расходами компании, непосредственно воздействующая на величину ее собственного капитала.

Вследствие чего возникают убытки? Какова их экономическая природа? Такие явления необходимо напрямую связывать с деятельностью организаций в условиях рыночной экономики. Так, возникновение прибыли является сигналом о том, что общество хотело бы расширить данную отрасль. Фактически же вознаграждение в виде прибыли является не столько стимулом к расширению отрасли, сколько финансовыми средствами, с помощью которых фирмы в таких отраслях могут увеличивать свои производственные мощности.

Потери же, в свою очередь, сигнализируют о желании общества свернуть «больные» отрасли. Предприятия, которым не удалось приспособить свою производственную деятельность к выпуску товаров и оказанию услуг, предпочитаемых потребителем, несут значительные убытки. Таким образом, убыток - это своеобразное «наказание» для хозяйствующего субъекта за неэффективное осуществление предпринимательской деятельности .

Следует также подчеркнуть, что существуют различия в уровне прибыльности не только среди отраслей, но и среди организаций одной отрасли, т.е. конкурентами. Это связано со многими факторами. Известно, например, что каждая фирма в своем развитии проходит фазы возникновения, подъема и упадка. Для каждой из этих фаз характерен определенный уровень рентабельности. Казалось бы, в данных условиях должен возникнуть отток капиталов в более рентабельные направления бизнеса, но этого не происходит, т.к. конверсия организации (смена специализации) или его продажа могут оказаться убыточными. Поэтому собственники и руководители действующих организаций нередко соглашаются с низкой и даже отрицательной рентабельностью и продолжают функционировать, подыскивая при этом выход из создавшегося положения.

Внедрение новых технологий, или диверсификация производства, может быть одним из таких путей выхода из сложившейся ситуации. Данным процессам сопутствуют сокращение объемов производства и реализации, а иногда даже частичное замораживание деятельности. Вследствие чего полученной выручки может не хватать для покрытия постоянных расходов предприятия (арендной платы, расходов на содержание управленческого персонала, амортизацию оборудования). Поэтому в данном случае также возможно временное возникновение отрицательной прибыли.

В результате появления отрицательной прибыли фирма может столкнуться с рядом осложняющих обстоятельств, которые, в свою очередь, могут вызвать затруднения как в процессе осуществления хозяйственной деятельности, так и поставить под вопрос и само существование убыточной организации. Поэтому можно выделить правовые и экономические последствия убыточности. Среди правовых последствий могут быть:

1) ликвидация коммерческой организации по решению хозяйственного суда. В соответствии с Декретом Президента Республики Беларусь от 16 марта 1999 г. № 11 «Об упорядочении государственной регистрации и ликвидации (прекращения деятельности) субъектов хозяйствования» это может произойти в случаях:

Наличия убытков по итогам второго и последующих финансовых годов и не направления коммерческой организацией в течение 3 месяцев по окончании финансового года регистрирующему и налоговому органам сообщений о причинах возникновения убытков;

Уменьшения стоимости чистых активов коммерческой организации по результатам второго и каждого последующего финансового года ниже установленного законодательством минимального размера уставного фонда. Следует отметить, что снижение стоимости чистых активов происходит одновременно с получением отрицательной прибыли, поскольку уменьшается размер собственного капитала организации;

2) возникновение угрозы банкротства. В соответствии с Законом Республики Беларусь от 18 июля 2000 г. № 423-З «Об экономической несостоятельности (банкротстве)» экономическая несостоятельность (банкротство) - это неплатежеспособность, имеющая или приобретающая устойчивый характер, признанная хозяйственным судом, или правомерно объявленная должником. Неплатежеспособность, в свою очередь, является следствием отрицательного чистого денежного потока, который зачастую генерируется убытками организации. Хотя угроза банкротства может возникнуть и в условиях прибыльной хозяйственной деятельности предприятия (при использовании неоправданно высокой доли заемного капитала, особенно краткосрочного; при недостаточно эффективном управлении ликвидностью активов и т.п.), но при прочих равных условиях предприятие гораздо успешнее выходит из кризисного состояния при высоком потенциале генерирования прибыли. У организаций с отрицательной прибылью резко падает доля высоколиквидных активов (утрачивается платежеспособность), снижается доля собственного капитала при соответствующем увеличении объема используемых заемных средств (снижается финансовая устойчивость), расходуются ранее сформированные резервные финансовые фонды .